皆さんこんにちは、業務改善コンサルタント株式会社LEO-Makoto大澤です！
本日は、当社が携わらせて頂いた過去実績の一部についてご紹介させて頂きます。
今回ご紹介させて頂くのは、西日本にあるボイラー関係の製造工場です。
こちらの企業様は社長様が非常に情に厚く、とても活気がある素晴らしい経営者でいらっしゃり、息子さんが工場長を務め、次期社長としてご活躍される事となります。
こちらの工場長様は企業の業務改善の知識が豊富で、MBAホルダーでいらっしゃいますので経営に関する知識は十分にお持ちでいらっしゃるといえるでしょう。
実際にお話ししてもとても聡明な方で知識が豊富な方でした！
その工場長様は現場における業務改善に積極的で、基礎から現場を強くしたいという想いを持たれていました。素晴らしい！！
そこで、色々な教育を行い数字の見える化や現場従業員の方へ改善提案を月5件提出する事を必須業務と課したのですがあまりうまくいかなかったようです。
理屈は合っているのに何故定着しない？？
業務改善における理屈や筋は明らかに通っています。
しかし、どれだけ現場に訴えかけてもどれだけ教えても一過性の物にしかならず、それすらもやりきる事なく元の状態に戻るという残念な結果に工場長はいら立ちを隠せませんでした。
そしてそれは、『なんで説明して、何度も教えたのに出来ないのか分からない。レベルが低すぎる』という方向にいってしまいました。
工場長の気持ちも分かります。何故、説明したのに分からないか。何故やらないのか。状況は違えど似たような状況になっている企業様を多数知っています。
工場長からのヒアリングを一通り終えた後、社長から一言言われたのは「工場長は、想いが強いし頭はいいが相手の立場に立って話す事が出来ない。どうにかならないものでしょうか」という言葉。
その後、現場で従業員の方々からヒアリングをしていくとやはり色んな意見が出ました。
「他言する事はありませんので、是非素直なご意見を聞かせて頂きたいのですが、何故改善が定着しないと思いますか？」
雑談や現場のいい所を話していく中でこのような質問を投げかけてみると様々な意見を聞く事が出来ました。
「工場長は上から目線で言うけどこっちにだってやらなきゃいけないことがたくさんある」
「分かるだろとか言うけどお前は現場分からないだろと言いたいね」
「やっとけばっかりで少しやった事に対しては気づきもしない。頭がいいのか知らないけどなんでやるかとか含めて指示が抽象的すぎる。あれじゃ誰もついていかないよ」
という具合の意見が多く、典型的なほどに現場と経営側の間に溝が出来てしまっていたのです。
質疑応答を踏まえて説明をする
そこで私は、まず社長へお話をしました。
「社長、現場の方々は改善意欲もあるようですし仕事に対するモチベーションも高いですね、ただ業務改善に関しては工場長がご説明した内容に対してまだきちんと理解がおいついていない方も多数いらっしゃるようです。なので、お忙しいところ恐縮ですが、本日３名3時間程私に預けて頂けないでしょうか」
「それはいいですが、何をされるんですか？」
「まずは業務改善の入り口である５ｓについて、正しい知識を取り入れて頂き実際に職場で５ｓを実行しようと思います！」
と、言う事で私は1時間の準備時間を頂きホームセンターでビニールテープと付箋、油性ペン、プラ段だけを購入して会社へ戻りました。
まず私は集まって頂いた３名の方に以下の記事を基にした内容で５ｓとは何か。何のために行うのか。やる事でどんなメリットがあるのか。どのようにして行うのかについて説明をしていきました。
重要なのは、ただ説明されているだけではなくしっかりと質問をしつつ、正解していれば褒め、間違っていれば否定するのではなく正していく。
このように進める事で意見を活発に出せる場にしました。
そのあと、その３名の方々と「では実際にやってみましょう。頭で理解した事はすぐに実行しないと本当の理解には結びつきません」という事で現場に向かったのです。
現場で一緒に作業する
時間も限られていた事から、現場の一区画。その内のよく使う作業台をターゲットとして５ｓの実体験を行う事としました。
「では、まず最初のSはなんでしたか？」
「整理です」
「OKです。では整理しましょう！いるものといらない物の選別をします！いるけど使用頻度が低い物は別の場所に移動させますのでこの３つを先ほど説明した通りの方法で仕分けていきます」
という流れで私も作業着に着替え、現場で一緒に仕分け作業スタートです。
開始前はこのように作業台が非常に煩雑なうえに何がどこに置かれているのかが分からない＋決まっていませんでした。
よって探す手間や物を避けて作業するなど色々と生産に対して悪影響があったようです。
仕分けや掃除までは私も手伝わせて頂きましたが、そのあとの置き方や置く場所、指定席化に表示などといった改善業務は横からアドバイスをしながら従業員の方々に実行頂きました。
３名にお集まりいただいてから1時間、質疑応答形式で「インプット」し、その後の１時間半で実際の現場にて「アウトプット」をした形です。
そして、時間となったタイミングで私は社長と工場長を呼びにお二人の所へ行きました。
「社長、工場長、現場を見てあげてもらってもいいですか？彼らが試行錯誤しながら実行した５ｓ改善を見て欲しいんです。
ただし、注意事項があります！お二人にはまず褒めて頂きたいのです。そしてそのあとのアドバイスは、こうしたらもっとよくなるという視点でお願いします！」
というお願いをし、お二人はその約束をしっかり守ってくださいました。
褒められてその後、こうしたらもっと良くなるという意見にはしっかり耳を傾けていたように思います。
社長、工場長共に「3時間でこうなるんですね」と仰っていたので「最初の１時間が重要でした。このお三方は次は1時間あればこの状態に出来ますよ」と言っておきました。
ここで私のスポット的なサポートは完了しましたが、1日あれば現場は十分に変われるという事を立証できたように思います。
最後に今回携わってくださった方々に「次回、何の前触れもなく私は来ますのでこの状態を維持、更に改善しておくようにお願いしますね。楽しみにしていますので」とお伝えしました。
嬉しい事に後日、社長からは「是非継続的なサポートを」というご依頼を頂きました。（コロナウィルスの影響で現在は停止中）
最後に
この企業様では、経営者（工場長）と従業員の方々に大きな溝がありました。
しかし、双方共に「会社を良くしたい」という想いは共通していたのです。
どのようにすれば、どのような言い方ならば、どのような進め方ならばこの溝がなく、一緒に前へ進めるのか。
これは非常に重要な課題です。
私はこのようなケースにおいて、経営者様の意見をしっかり聞き、従業員様の意見に耳を傾け、第三者的目線且つ過去の経験から「アプローチの方法」を考えます。
双方の緩衝材となりつつお互いの意見をしっかりと反映させる。
そして、認識のズレやお互いの想いや考えを第三者が吸収しながらプラスの方向へ持っていきながらお互いへ伝える。このような役割で企業様の前進を加速させる事もしています。
また、業務改善も５ｓも全てに共通する事ではありますが実際やる気になれば1日で大体の事は出来ます。
大きな改善や目標を立てて計画的に実行していくのにはそれなりに期間を要しますが考えながら行動し、最速で結果を出す。そしてやってみて気付いた修正点を正していく。これこそがPDCAの本来の回し方なのです。
今回ご紹介させて頂いた内容は全て「トライアル期間」で対応可能な改善です。
こういった形で「何が出来るか」をご体感頂き、役に立つと思っていただければ末永いお付き合いを頂ければ幸いですし、必要ないと感じられても５ｓやその他の教育にはトライアル期間内でもお役に立てるはずですので是非有効活用してみてください。
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