製造現場のみならず、各職場で大なり小なり『改善』を進めている企業は多いのではないしょうか。
しかしながら多くの企業様より改善が『一時的な物』となってしまい継続が出来ないというお悩みをよく伺います。
では、何故継続する事が出来ないのでしょうか。
本記事では、『どうすれば改善が継続するか』について大きく３つご紹介させて頂きます。
これから改善に着手する企業様、既に改善に着手しているがなかなか継続しないという方々にとっては幾分か役に立つ記事となっていますので是非ご興味があれば最後までお付き合いください。
改善が継続しない理由とは
改善を継続させたいとお悩みの皆様は改善が継続しない理由についてどの程度分析出来ているでしょうか。
各企業によってその原因が異なる面はありますが、それでも共通して言える事が複数あります。
そしてその本質的な原因を掴めていない企業が非常に多いという事実も私が多分に実感しているところです。
しかしそれは言ってみれば当たり前なのです。
何故なら、現場が認識している『改善をしなければならない理由』と経営側が求める『改善の必要性』に少なからずギャップがある為です。
１．何のために改善するのか分からない
これは、よく現場から聞く声の一つです。
何のために改善をするのか分からない。そう仰る方は多くいらっしゃいます。
経営側やマネージメント側からすると『なんでそんな事も分からないの？』と思われる事があるでしょう。
そう思う時点で現場との意思疎通は破綻しています。
まず、認識しなくてはならない大前提として経営側・マネージメント側と現場の見ている景色や持っている情報量は圧倒的に違うという事を理解しなくてはなりません。
『そんな事分かっている』
いいえ、分かっていません。
現場では日々業務をこなす事に全身全霊で取り組んでいます。
よって全体感は見る事が出来ません。部分最適にしか目がいかないのです。
そして、『当たり前』の作業の中で『こういう道具があればいいのに』や『こういう設備があればいいのに』といった漠然とした不足感に対して補う為のアイディアはあるものの、業務そのものの進め方やプロセスにまで目が行く方は非常に少ない。
何故ならそれが当たり前で、自分にとって一番いい方法だと信じて疑わない為です。
だから、『何のために改善をやるのか分からない』のです。
そんな事をする前にこれを買ってくれよ、あれを買ってくれよ。なぜいつも現場にばかり押し付けて現場の言う事は聞いてくれないのか、と。
２．改善をリードする人がいない
これもよくあるパターンですね。
改善を進める為にはリードする人間が不可欠です。
ここで中々難しいのが『中堅以上の方になればなるほど変化を嫌う場合が多い』という事です。
こうなると、若手の方で改善意欲がある方々は動けません。
反対に若手の改善意欲がある方々を改善リーダーにすると中堅以上の変化を嫌う方々の抵抗にあい、撃沈してしまうケースもしばしば。
経営者やマネージメント側が力を入れて、トップダウンで改善を実行させたとしてもそれこそ一過性。
一時期改善が進み、数か月すれば元に戻るというケースが少なくありません。
３．通常業務が忙しくて改善出来ない
これも非常によく聞く声です。
通常業務が忙しいからこそ着手した改善だったはずなのに通常業務の忙しさで実行できない。
本末転倒どころか、『何がしたいの？』といったところです。
事情は理解できます。ただ、これは結局のところ『本当に改善を遂行する決意がないままに始まった』という一言に結論づける事が出来ます。
通常業務が忙しいのなんてわかりきっている事。それを緩和させるべく開始する改善であれば『改善にあてる時間』を明確に決めてから。そしてよっぽどのことがない限りその改善時間は必ず改善に使うという事をしなければ進むはずもありません。
これは現場のせいではなく、そういう環境を作ってあげる事が出来ない経営者・マネージメント側の責任と言えます。
では、どうすれば改善は継続できる？
さて、本題です。
改善が継続できない理由について前項にて特に多いものをご紹介いたしました。
ここからが本記事の本題である『どうすれば改善が継続できるのか』についてです。
１．改善をする理由を本当の意味で理解してもらう
なぜ改善をするのか。現状がどのような状況にあるのか。そして目指すべきターゲットは何か。
これらをきちんと社内で共有する事が改善に着手する０ステップ目です。
そしてその中で現場の意見も拾い上げつつ、どこに進んでいくのか。向かう方向を決めて実際の手段は現場に任せるというのも重要な事です。
人は誰かに言われた事は心理的に無条件で『やらされ仕事』になる面があります。
これを自らで考え、やる内容を決める事で『自分で考えた事』とするのが非常に大きな意味を持ちます。
２．改善を企業文化に
現場で業務改善を開始してからは必ずその内容を報告する場を設けてあげましょう。
そうする事で何をやっているのかが社内で共有される、そして全員の前で改善実施した事を社長がほめてあげる事でモチベーションが上がり、社内でも『うちの職場でも出来そう』というような広がりをみせます。
素晴らしい改善を実施した場合報奨金などを用意する事も一つのモチベーションになるでしょう。
このように半期に一度必ず職場改善の報告をする企業文化を作る事で、平行して何チームかが職場改善報告を行い、競いあうという企業での改善が継続する仕組みが出来るのです。
これは一例ではありますが、改善した成果を見てもらい褒めてもらえる環境、つまり『やってよかった』と思える仕組みづくりが重要なのです。
３．改善も重要業務でしょ
改善を更に根付かせるために重要な事は『通常業務が忙しくて改善が出来ない』状況を作らない事です。
とは言いながら業務上の負荷の波がありますので改善の日を設定していたとしても出来ないタイミングが出てくることも確か。
ここで重要なのは改善はチームを作って実行する事。
５人程度の小規模集団で改善サークルを作り、そのうち一人が改善に参加できない事があっても改善そのものは止まりません。
他のメンバーでケアしながら実行できるからです。
オーソドックス且つ単純な事ではありますが改善を継続する上で重要な事なのです。
定期的に必ず続ける習慣をつける。そして、上司も実施している事を確認しながらその様子をうかがうといった事が出来るとより継続する体制が出来る事は間違いないでしょう。
最後に
本記事で書かせて頂いた内容は非常に当たり前、でもなかなか全てを満たしている企業はないといった内容です。
特に改善を継続する為に必要なのは『やってよかった』と思える環境づくりです。
そのような環境を作る為に会社がどのように取り組むか。
どのような仕組みを作ってあげられるのかが本当に改善の継続には重要な事なのです。
会社に勤める全員にとって『やってよかった』と思える環境を皆で作っていきましょう。
お問い合わせはこちら
いつでもお気軽にお問い合わせください。050-8888-7887受付時間 9:00-17:00 [ 土・日・祝日除く ]
お問い合わせはこちら t-osawa@leo-makoto.com
