改善を回す仕組み。これさえやれば改善は進む!その方法を徹底的に解説!

業務改善を進めたい、もしくは既に取り組んでいる企業は山ほどいます。

上手く進んで、効果が出ている企業は素晴らしい。そのまま進めて頂ければ企業の発展は間違いない。

ただし、よく聞くお悩みとして「改善が継続しない」や「どのように進めていいか分からない」という声があります。

よって今回は「これさえやれば改善は進む」という具体的な改善の進め方について記事にしていきます。

興味がある方は是非最後までお付き合いください。

まずは改善を回すメンバーを決めよう

改善を根付かせる、改善を意味のあるものにするためには改善チームを結成する必要があります。

目的は責任と権限を持たせる為。

これに任命された事により、改善メンバーは「改善をする」事も業務の一環になる、よって改善に責任が生まれるのです。

例えば「この職場」を改善しようと決めた場合は当該職場で勤務されている方々を纏めて改善メンバーという形で任命するという形でいいでしょう。

重要なのは、チームにはリーダーが必要だという事です。

最も発言権がある方や最古参の方という目ではなく是非とも「改善の目」を持っている人間を任命して欲しい。

ここでの難しさは若手の方を任命した場合、最古参の方や中堅の方から反発の声が上がる可能性がある事。

是非とも管理者の方、経営者の方には任命されたリーダーが動きやすいように配慮していただきたい。

「若手を育てる為に、是非裏から支えてやって欲しい」というように彼らの尊厳を守りながらしっかりサポートしてくれるような言い回しが重要となる。

まずは問題を発見する事

ありがちなのは、既に顕在化している「問題だと思われている事」にフォーカスしがちな事。

しかし残念ながらそういった問題は本質的な問題でないケースが多い。

本当の問題はそこではなく、こっちだったという事がままあるというのが現実です。

ではどのように本質的な問題を見つけるのか。

問題を掘り起こすためにはまず「問題」を定義する必要があります。

まずは理想と現状をしっかりと認識します。

問題とはこのGAPを言います。ではこのGAPが何か。

例えば上記の資料から見ると、売上〇%を達成したい、しかしながら現状は〇%。なんで?とそれぞれに対して「なぜ」を掘り下げていく。

トヨタ生産方式では何故5回といわれるが5回である必要はない。まずは全員で何故?と掘り下げていく事が重要。

ここのミソは「複数人」でやる事。決して一人でやってはならない。

固定観念がが働いてしまい、「これが問題」という前述した「問題だと思われている事」に行きつくように何故を掘り下げていく半ば出来レースのようなものになってしまうからです。

次に問題に対して改善策を立案する

前項で掘り起こした根本的問題に対して、ではどうするかという改善案を立案していく。

資料を見ていきましょう。

改善の立案はできる出来ないに関わらずまず自由な発想で出していきましょう。

否定をせず、ブレインストーミング形式にて色々な意見を集めていきます。

そして次が重要です。

立案したものに対して評価をしていきます。

評価する項目としては

  • 納期(実行するまでの期間)
  • 効果(実行した事で得られるであろう効果)
  • コスト(実行に必要な金額)

がよく上がる所ですが、これらに加えて「効果が出るまでの期間」を評価する必要があります。

納期も効果もコストも優れているけれど効果が出るまでに10年かかりますという改善は意味がありません。

よって私は必ず評価する際に「効果が出るまでの期間」を評価対象にする事としています。

また、この評価をする際には定性的ではなく可能な限り定量的にする事が重要です。

これは評価基準が定性的である場合、感覚的なものになってしまい本当の評価が為されないことに起因します。

あとは改善を回す

評価して、順位を決定した後はひたすら改善の実行です。

順位の高いものから改善に着手して、トライ&エラーで改善を進める。

そして実行した改善は必ず効果を確認しながら評価する。

改善の修正が必要か。

評価した際の基準がずれていて思ったような効果が出なかった。

このような事は実際に沢山あります。

しかしながら改善を実行しつつ修正を重ね、まずは改善をやりきる。

そして次に評価順位が高いものを始める。または平行して複数の改善を実施する。

このサイクルをひたすら愚直にこなす事。

この根気が一番重要な事かもしれない。

このようにして改善を回し、出来た事は必ず褒める。

出来なかったことには「どうすればできるか」を会社として考える。

こういった姿勢でコツコツと進めていくのが改善の基礎となるのです。

まとめ

いかがでしたか。

改善の基礎的な回し方について記載しましたが、実際の現場では「こういう時は?」やその他想定外の事がたくさんおこります。

そのような事を踏まえて改善の入り口や規模の大きな改善に取り組む際には我々のようなプロフェッショナルを雇うのも一つの手ですが、出来る限り社内で改善を回せる仕組みを作りたいですよね。

弊社では改善を進めていく上でこれらの改善手法や想定外の事象への対処法等々について社内の改善リーダーの方が自立して改善を行えるようにコーチングしながら改善を進めるというやり方を推奨しています。

今後の起業としての改善力を向上させるという事が最も重要な事だと認識していますので、興味があれば是非お気軽にお声がけ頂ければと思います。

最後までお付き合い頂きありがとうございました。

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